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大公司、小公司都必須想明白的三個問題

來源:    作者:    時間: 2021-08-24
每個組織只有成為自己才是最自在的、最靈活的。

文|歐德張

每個企業的商業模式和業務形態各不相同,所以管理方式也是差異很大。比如,制造型企業的管理,顯然跟電商企業管理是不一樣的,跟科技創新型企業又是不一樣的。

所以,不管是什么類型的企業,都要定義清楚自己企業的核心競爭力是什么,我們能夠在競爭環境中脫穎而出的核心關鍵是什么,這是非常非常重要的一點。

不同的商業模式之下,不同的戰略目標取舍之下,對管理的影響都是比較大的,這就是管理的復雜性,所以采用什么樣的管理方法需要根據企業各自真實的情況來進行分析。

盡管如此,但還是有一些管理上的東西是相對通用的。

01
三個必須想明白的問題

第一個,如何讓員工找到工作的價值感。人愿意努力工作的背后,除了錢以外,還有找到工作的意義感的。所以無論是小公司還是大公司,都要嘗試去給員工找到一個工作的意義感跟價值,這是一個相對通用的部分。

第二個,公司一定是需要有目標牽引的。你知道尤其是現在的年輕人,其實是很愿意發揮想象力和創造性的。但如果沒有目標的牽引,沒有一個相對清晰的方向的話,那么創造力就會變成是各自發揮,很難形成一股合力。

無論是多大規模的企業,組織都需要形成一個相對的合力,因此需要制定一個統一的目標,最少最少也要有年度目標,有可能的話還要有一個未來3—5年的戰略目標,這也是一個很重要的事情。

第三個部分,基于我們的商業模式本身,去思考我們要建立一個什么樣的權力體系。有一些商業模式是鼓勵大家共同參與的,但是有一些商業模式決定了我們的架構必須是階層式的,比如制造業。

02
視人為人與視人為物
同等重要

現在大家都更多的強調管理中要視人為人,但還是要結合企業具體的情況來。有時候在一家企業里,視人為人和視人為物這兩個部分是并存的。

比如,像美團這樣的外賣平臺,對于外賣員,他們不需要有太多的創造力,也不允許他們有特別強的創造力,平臺對他們最主要的要求就是在規定的時間里把商品送給顧客,完成規定的動作就行。

但是對于產品部門、市場部等等,又是需要他們有創造力的。這是由它的商業模式決定的。所以,每一家企業找到適合自己的管理方式是非常重要的,不要去盲目相信適合其他企業的管理創新就一定適用于自己。

千萬不要認為現在很多管理專家提出的管理創新是適配于每一家企業的,顯然不是。他們是提出了一個方向,一個未來的可能性,但更多的還是針對創新型企業。

現在在講管理的時候,我越來越覺得難給出標準答案,因為每一家企業都是不同的,創始人、老板的性格也有很大的差異,所以我們一定要學會去觀察,關注我們企業自身的情況,關注競爭對手和行業的情況。如果現在的管理模式妨礙了我們的市場競爭力,那么就是管理模式需要調整的時候。

因為在整個市場競爭環境下,我們并沒有比別人更好的勝出,問題要么在我們的產品上,要么在服務上,要么就是在管理和組織方式上,這兩者之間是不匹配的,導致了我們沒有比別人做的更好,在市場上勝出。

03
組織能力的楊三角
——一個可參考的思考原點

楊國安教授的“楊三角理論”,我覺得可以拿來作為我們中小企業的一個思考方向。

楊三角理論

“楊三角”將組織能力分成三個維度:

員工能力:會不會?公司全體員工是否(包括中高層管理團隊)具備能夠實施企業戰略、打造所需組織能力的知識、技能和素質。

員工思維模式:愿不愿意?員工是否展現與組織能力匹配的價值觀、行為和投入度。

員工治理方式:允不允許?公司是否提供有效的管理支持和資源,使得員工充分施展所長,執行公司戰略。

老板需要去思考,你的企業的組織能力里面最需要員工凸顯的是哪一塊組織能力?比如,假設敏捷靈活是我們企業生存的關鍵要素,要成為我們的組織能力,你就要把企業里妨礙敏捷靈活的一些東西撇除掉,比如過于呆板的程序化的制度,要允許員工犯錯。

如果說我們的核心組織能力是成本控制,那顯然我們就要在小的細節的地方做管控,那么在很多制度建設上面就要非常嚴謹和苛刻,甚至是一張紙都要分幾次用,像這樣的細節把控就成為我們企業組織的治理關鍵。

任何問題,我們都需要找到一個思考的原點,上面我們就是從組織能力這個點去思考的,但它不是唯一的點,只是很多時候我們可以去參考的一個點。

最后我想說,其實不管是小公司還是大公司,都需要找到適合自己的管理道路,沿著大公司的管理方向一定是管不好小公司的。每個組織只有成為自己才是最自在的、最靈活的。

 
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