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華為戰略管理工具之“五看三定”:如何抓住戰略機會點?

來源:    作者:    時間: 2021-08-24
通過“五看”的方式,輸出戰略機會點,再通過SPAN圖選定目標細分市場。

?高維君說:

“五看三定”模型的是華為戰略管理的重要工具,但底層原理同樣也適用于行業環境快速改變、產品生命周期短、競爭激烈的創新型企業,同時適用于中小企業從不規范走向規范管理的階段,值得我們學習和思考。

來源 | 高維學堂《基于機會和目標的戰略管理》

主講|汪瀛

編輯 | 高維君

華為的“五看三定”模型(VDBD)是一套非常系統的戰略洞察的方法,它基于價值轉移與贏得利潤的思路,對業務進行設計,對企業戰略的制定具有重大的價值。相對于其它戰略方法論,它的效率比較高,能夠幫助企業去發現未來機會。

“五看”主要包括看行業、看市場、看客戶、看競爭、看自己,然后輸出戰略機會點;“三定”即是定戰略控制點、定目標和定策略。

先有“五看”,再有“三定”,今天主要分享如何通過“五看”來進行戰略洞察。

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看行業

1、價值轉移趨勢分析

看行業,主要看行業變化和趨勢,行業趨勢里面什么更有價值?錢的流動。也叫價值轉移,但價值轉移是有原因的,那價值轉移的驅動因素有哪些呢?

①客戶需求的變化

在很多人印象中,只有上了年紀的女人才會用精華護膚。但是,你可能想象不到,現在十八九歲的小女生也也開始用精華了。為什么呢?因為年輕人經常熬夜,導致皮膚暗黃。用了精華,可以使皮膚恢復光澤,抵抗衰老。

這些女生大多數都是學生,一般也買不起蘭蔻、雅詩蘭黛這些動輒上千元的精華,但是,她們的需求是存在的。這是一個重大的需求變化,背后蘊含了一個巨大的市場。

珀萊雅就洞察到了這個機會。那它怎么做的呢?怎么覆蓋這些大學生呢?

在這個行業里,有一種人叫做成分黨。怎么說呢?

就是大學里有些女生是學生物或者化學的,她們對護膚品的成分非常有研究,通過對比發現,一個399元的精華和一個1499元的精華的成分幾乎差不多的,而成分差不多,功能就差不多。但是,由于品牌不一樣,導致了價格上的天壤之別。

這些人還會去小紅書、知乎、豆瓣等平臺發表意見和建議,甚至成為KOC,影響更多的女生。所以,這些人的出現,也給品牌商帶來了新的機會。

當然,需求變化的背后,是這群女生的消費觀念、消費理念和消費習慣在發生變化。

②法律法規的變化

政府法律法規的變化也會帶來很多機會,比如綠色牌照刺激新能源汽車的發展;以及近幾年創新醫藥的發展,都離不開政策的原因。

今年最大的一個政策叫“碳達峰”和“碳中和”,很快相關的政策細節就會落地到很多行業。比如,山姆和盒馬已經使用了可降解的塑料袋,因此,在這一政策的影響下,綠色環保的方向是可以堅持的。

③經濟快速增長的區域和行業

to C的生意要發展很多區域,to B的生意會服務很多行業,A區域和B區域不同,A行業和B行業也不同,因此,快速發展的區域和行業是我們篩選機會的邏輯。

④技術創新

技術創新會帶來大量的機會,但這里不是說你要怎么實現它,而是這個技術創新的實現對于你所在的行業會有哪些沖擊和影響。

過去移動互聯網刺激了天貓、美團、滴滴的出現,那未來呢?我認為比較確定的是全面的數字化和人工智能,大家可以深入思考一下,這兩者對你所在行業的影響會是什么。

⑤ 利潤模式的創新

我們一直在講客戶需求,但我覺得客戶要的不僅是產品。我一直鼓勵客戶做利潤模式創新,從賣產品轉過去賣服務,甚至做運營。

舉個例子。美國90年代有一家公司,做的是紙箱的生意。他們把紙箱賣給食品和藥品公司,這是一個低毛利、沒門檻的業務。

但是這家公司的銷售主管在一次去客戶現場考察時,發現每個客戶都會針對箱子做庫存管理,而且因為害怕食品和藥品被損壞,在箱子生命周期沒有結束之前就更換新的箱子。他們突然醒悟過來,客戶買的其實不是箱子,而是保護食品和藥品不受損壞的服務。

于是他們跟客戶溝通,基于客戶每一個集裝箱一年用的紙箱成本,包括庫存成本、運營管理成本以及采購成本,給客戶打了8折,簽訂5年的合同。在這5年里,由他們提供紙箱,并且保證食品藥品壞了賠償客戶。

在原來的成本上打8折,不會虧本嗎?當然不會,因為這個模式它簽下來很多客戶,規模上來了,而且他們還改造了紙箱的材料,雖然成本增長了20%,但紙箱的生命周期延長了300%甚至更多,所以毛利率大幅提升,最終它成為了美國最大的供應商。

2、識別和發現利潤區

每個行業的價值鏈上天然會出現一種現象,不同價值鏈的部分,獲利能力是不同的。

比如汽車行業,在高大上的4S店旁邊,一般都有一個臟兮兮的維修店。因為新車的制造和銷售利潤都不高,但是融資貸款、保險業務,還有維修和保養的業務,都很掙錢。

因此,價值鏈的延伸是很可能的業務機會。

業務拓展有兩個維度,一是把產品賣給更多的客戶,二是針對已有的客戶,拓展更多的產品和品類。

但是,針對已有的客戶去做價值鏈的延伸是非常好的機會,而這個機會往往被很多人忽略。

2
看市場

1、市場交易地圖

市場交易地圖是指客戶購買產品和服務的所有環節和過程。

包括5個問題:

第一,客戶購買的是什么,他的潛在需求和顯性需求有哪些?

第二,客戶是如何找到供應商的?

第三,誰來購買?

第四,誰決定購買?

第五,購買的主要決策因素是什么?

當你還沒確定機會的時候,知道大概有哪些客戶,然后把這些客戶的市場交易地圖畫出來,畫完之后再去識別這個機會,再基于機會去確定到底哪些是目標客戶,再去畫這些目標客戶的市場交易地圖,這樣迭代幾次后,就能夠慢慢地把機會更加具體化。

2、細分市場和目標細分市場

我們口中經常講的機會,其實大部分情況下都是叫市場容量。

舉個例子。中國油漆相關的生意,它的市場容量大概在300億人民幣。雖然300億沒有太多增長的機會,但300億是如何構成的,十分重要。

按照城市級別可以細分成特級城市、一線城市、二線城市、三線城市、四線城市;按照產品品類可以細分成乳膠漆、彩色漆、藝術漆等等,還有一個重要的刷新服務,共同構成了300億;按照渠道不同還可以細分成傳統的專賣店、各種經銷分銷點、家居店、線上渠道等。

既然300億市場容量的市場結構,有基于各種維度的市場細分,那這里面一定有些部分在衰敗,比如傳統的乳膠漆;有些部分在興起,比如高端的藝術漆、刷新服務等。而市場結構變的部分,就是我們未來可能的機會。

其實市場交易地圖里面的很多要素,本來就是最重要的市場細分的要素。因此,市場交易地圖能幫助你做市場細分,這兩者合在一起,助力我們更好地理解整個市場,從而發現機會。

3
看客戶

1、客戶需求分析

什么是需求?

IBM教給我們需求的三個重要層次,第一個叫Requirements,第二個叫Wants,第三個叫Pains。

舉個例子,小孩餓了要吃漢堡,結果媽媽帶他去吃披薩,他也很開心。漢堡就是小孩提的一個Requirement的需求,他真正的Wants需求是他想吃好吃的,他的痛點是餓了,而披薩也能滿足他餓了的需求。

在需求管理里面有一句非常經典的話,客戶告訴你他想要的,并不是他想要的。而是各種可能性都有。

我們需要深入理解Requirements背后的需求,才能提供客戶需要的東西,這后面有大量的戰略機會。

從客戶系統經濟學來看,客戶的需求是處在變化中的,先把現在的需求是什么理解清楚,然后需求的變化才會帶來機會。

其實仔細去想,客戶需求的變化到機會點的路途是很短的,通過簡單粗暴的方式就能找到一些機會。

2、客戶購買行為分析

通過分解客戶的完整購買行為,來分析市場需求。

如果你是手機客戶的供應商,客戶的完整采購行為是不是都有可能是你未來的機會?舉個例子。我認為,小米是一家聚焦的公司,因為小米這么多產品的客戶是一模一樣的,他們就是既想要相對高品質的產品,又想要極致性價比的一群人,而這群人在中國數以億計。

小米是典型的把這類客戶的采購行為分析透徹的公司,客戶要買手機,買平衡車,買電飯煲,買空氣凈化器,小米都會全部準備好。

總之,看客戶,客戶需求是基礎,如果不了解客戶需求,就沒辦法繼續去看機會。

然后基于客戶系統經濟學和客戶的應用場景,去看客戶的需求變化能不能找到機會,同時分解客戶的完整采購行為,也有可能找到新的機會。

4
看競爭

2009年之前,華為無線做戰略規劃的時候,以上三個方法基本都沒有用,只用了第4個方法,看競爭。

因為那時候華為無線還很弱小,看未來肯定沒有行業里的老大們看得透徹,所以華為想方設法了解對方的未來三年的產品規劃。

但到了2019年,華為已經發展起來了,這時才開始采用前面三個方法。

同樣的道理,今天如果你能在自己的行業找到一個標桿,然后深入的研究它,也很可能幫你找到捷徑。

對于小公司而言,我一直強調一個詞,叫Niche market的,也就是狹縫市場,或者叫小而美的市場。

你用小而美的市場去借鑒大眾市場,這是一個很好的思路。但需要注意的是,不要去借鑒別人的現在,而應該是別人的未來。

華為梳理了18個分析競爭對手的要素,包括利潤、市場份額、趨勢、未來產品規劃、客戶關系、價格、組織結構等等,我們可以從中選擇5-6個重點要素進行深入分析。

此外,還可以借鑒競爭對手的核心競爭能力,也就是它的戰略控制點。

如果你也有,至少可以把其他人打敗,雖然你成不了他,但是依然能有很好的生存空間。

還有一個典型的做法,如果你能把競爭對手存在的問題,也就是競爭對手的客戶對它的不滿解決掉,可能也是你的機會。

對于中小企業而言,營收增長和核心能力的構建十分重要。

因為你還比較脆弱,變得越來越健壯才重要,而不是說一定要高大上,建一個完整的體系,或者一定要做很好的市場洞察。

事實上,很少有人能把競爭對手分析講清楚。

因此看競爭的觀點就是,如果你能夠通過看競爭解決問題,就不要搞復雜了,直接在競爭對手這里下手。因為這是為數不多小投入、大產出的方法。

5
看自己

看自己這件事情是一定要做的。

戰略規劃、戰略洞察需要發現很多機會點,這是加法;而看自己是掂量掂量自己,很多業務不是你的菜,就要做減法。最后輸出的東西是很具象化的戰略機會點。

1、企業商業模型畫布

商業模型畫布可以作為一個打法設計,但是有點復雜。然而它作為篩選機會的方法卻很簡單。

商業模型畫布包括10大項:重要伙伴、關鍵業務、核心資源、價值主張、客戶關系、渠道、目標客戶、成本、收入、戰略控制點和組織。

如果你決定要做某一個新的機會,可以對照著商業模型畫布來看自己,至少要保證有五六項是優勢,最好能有七八項都是優勢。

2、企業經營狀況分析

企業經營狀況分析也很重要,在決定拓展機會點之前,你還要看一下未來三年的發展規劃。比如最典型的場景就是上市前,這時就不適合拓展機會點,特別是需要投錢比較多的機會點。

我一直都在勸大家,要少做一些機會點,先把規模發展起來,把自己的核心競爭力慢慢建設起來,這才是根本重點,做多永遠沒有做好重要,只有做好了,才有價值。

3、內部運營能力分析

我特別喜歡一類企業,它先是在自己的賽道一直往上攀爬,做到前三,然后再做橫向的擴張,這是比較好的一種發展狀態。

如果你能在一個賽道跑到前三,其實就足以證明你的內部運營能力很強大。在這種情況下再去做擴張,穩健性會高很多。

很多人都會想,我在這個賽道沒做成,去另外一個地方就有可能做成,當然有可能,但你還是沒有構建屬于自己的核心能力。不要總是貪心地想著到處還有很多機會。

當你把自己的運營能力、管理能力構建起來,你再來看自己,就會發現,機會和你自己的核心能力是極其相關的,核心能力越強,你能做的機會越多。

6
通過SPAN圖,輸出機會點

通過分析上面一系列外部的機會和威脅,以及內部的優勢和劣勢,已經把機會點梳理出來了,但這時出來的機會點還相對比較模糊,也無法判斷優先級。

那機會點應該怎么描述呢?

其實表述一個機會點的名稱,就是一個目標細分市場。

描述一個機會點可以通過結構化和數字化的方式,其中最通用的結構化方式是波士頓矩陣圖。

基于以上SPAN(StrategyPositioningAnalysis,戰略定位分析)圖可以看出,一共有兩個分析維度,細分市場的吸引力和公司的競爭地位,通過這兩個維度對各個細分市場進行深入分析,為公司最終選定細分市場。

如果你處在“明星”位置,那說明這個機會點非常好。而在金牛區域,屬于老的業務,那就處于收割階段,以現金流為主,主要考核凈利潤率。

當年華為確定的手機業務,就是處于問題區域。市場吸引力是足夠的,國內智能手機領域已經出現了很多很牛的產品、企業,而華為在當年沒有任何優勢,沒產品、沒營銷、沒渠道,所以需要去構建競爭地位要素。

需要注意的是,競爭地位要素非常容易被理解錯,競爭地位要素是指在這個機會里的玩家,應該構建怎樣的競爭能力,而不是指自己擁有什么能力。

但機會點也一定要非常的量化和具體化,才能證明它是一個真正的機會點。

其實這張圖就是一家公司未來的格局。把公司的業務放在這里,如果所有業務都在金牛,那就比較危險,說明公司雖然很大,但是不強,而且沒有未來的規劃。

在華為,要求70%的業務收入要來自明星區域,這是考核一個產品線總裁的主要指標。

今天重點分享了戰略洞察,主要是通過“五看”的方式,輸出戰略機會點,再通過SPAN圖選定目標細分市場。

而在整個戰略規劃過程中,戰略洞察僅僅是一個開始。

在戰略管理的各個階段都會遇到不同的問題和困難,還需要我們不斷在實踐中總結經驗,提高企業的核心競爭力。

 
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